冷知識ブラインドボックス第53回
航空会社はチケットでは儲からない。では、何で生きているのか？
チケットはしばしば儲からず、航空会社はマイル、付帯収入、そして座席を在庫として扱うことで成り立っています。
みなさんこんにちは、冷知識ブラインドボックスへようこそ。
少し前に、シンガポールへ飛びました。
数時間のフライトで、チケット代も安くはありませんでした。到着してからそのチケットを眺めていて、ふと疑問がわきました。この一便で、シンガポール航空はいったいどれくらい儲けたのだろう？
答えは、たぶん「ゼロ」です。
今年の六月までの四半期で、シンガポール航空グループの売上高は過去最高の57億シンガポールドルに達しました。乗る人は増え、売れたチケットも増えました。それなのに、最終的な純損益は7600万シンガポールドルの赤字でした。
理由の一つは、一四半期のうちに燃料費が大きく上がったことです。どれだけチケットを売っても、燃料費、人件費、空港使用料が一緒に上がってしまえば、利益は一瞬で消えてしまいます。
航空業には、ちょっと扱いにくいところがあります。チケットは最も目立つ商品ですが、必ずしも最も確実な稼ぎ頭ではないのです。
では、航空会社は何で食べているのでしょうか。
調べてみると、本当に価値のあるものは主に三つありました。
一つ目は、スロットです。
ここでいう「スロット」は時刻ではありません。ある空港のある時間に着陸し、そこから離陸する権利、つまり許可証のことです。
人気空港では、滑走路やスポットの数が限られており、いちばん価値の高い朝や夕方の時間帯は、限られた枠を奪い合う状態です。ロンドン・ヒースロー空港がその典型です。ここは長年、容量がほぼ限界に達しています。後から来た航空会社が黄金の時間帯に便を増やそうとしても、通常は飛行機を一機買い足せばよいわけではありません。まずスロットを手に入れなければならないのです。
さらに、スロットには「グランドファザー権」があります。簡単に言えば、航空会社がそのスロットを使い続け、規定の利用率を満たしていれば、通常は次のシーズンもそのまま保持できるという仕組みです。先に来た人は場所を押さえただけでなく、それを更新し続けることもできるのです。
そのため、黄金時間帯のスロット一組は、驚くほど高い値段がつくことがあります。
二〇一六年、オマーン航空は、ヒースローに早朝便を増やすために、発着スロット一組を7500万ドルで購入したと報じられました。それ以前には、アメリカン航空がスカンジナビア航空からスロット一組を買い取り、その価格は6000万ドルにも達していました。
彼らが買ったのは、滑走路のコンクリートの一区画ではありません。世界で最も価値のある航空の時間帯に入る資格です。
なぜなら、同じ飛行機でも、朝に飛ぶのか、真夜中に飛ぶのかで価値がまったく違うからです。ビジネス客が乗りたがるかどうか、乗り継ぎがうまくつながるかどうか、一日に飛行機をもう一往復させられるかどうか。それはすべて、時刻によって決まるのです。
つまり、航空会社が持つ最初の本当に希少な資産は、飛行機ではありません。「位置」です。飛行機は買えますが、黄金のスロットは必ずしも売ってもらえるわけではないのです。
ただし、位置だけでは十分ではありません。
航空会社の二つ目の資産は、ネットワークです。
航空業には特徴的な法則があります。空港の数が増えるほど、組み合わせられる旅程の数は、加速度的に増えていくのです。
三つの空港の間では、最大で六つの方向の接続が可能です。十の空港であれば、九十通りになります。新しい都市を一つ加えるたびに、増えるのは一本の路線だけではありません。ネットワーク内の他の都市とも、つながりうるのです。
これがハブ空港の価値です。
航空会社はまず、各地の乗客を同じハブに集め、そこからさまざまな目的地へ送り出します。単独では満席にできなかった二つの路線も、ハブを経由して組み合わせれば、一機の飛行機を満席にできるかもしれません。
常識的に考えれば、シンガポール航空もエミレーツ航空も、明らかに有利な立場ではありませんでした。
シンガポールは都市国家で、国内市場はほとんどありません。シンガポール航空は一九七二年に独立して運航を始めて以来、基本的に国際線しか相手にしてきませんでした。ドバイも現地の人口は限られており、大規模な路線網を支えられるほどの国内の後背地はありません。
しかし、両者は同じ解決策を見つけました。地元の客が足りないなら、世界中を通り過ぎる旅客を、自分たちの玄関先まで連れてくればいい、という考え方です。
業界では、このモデルを「第六の自由」と呼んでいます。
名前は難しそうですが、原理は単純です。たとえば、ロンドンからシドニーへ行きたいとします。英国航空やカンタス航空の直行便に乗る必要はありません。エミレーツ航空でドバイまで行き、そこで乗り継いでシドニーへ向かってもいいのです。
エミレーツ航空は、「ロンドンからUAE（アラブ首長国連邦）まで」と「UAEからオーストラリアまで」という二区間を、一つの「ロンドン発シドニー行き」の商品にまとめ上げているのです。
チャンギ空港でシンガポール航空がやっていることも、同じです。売っているのは「シンガポール人がどこへ行きたいか」ではありません。「世界中の人が、シンガポールを経由してどこへ行けるか」なのです。
エミレーツ航空の乗客のおよそ七割は、ドバイで乗り継ぐだけの人たちです。予約データから大まかに推計すると、年間で三千万人を超える乗り継ぎ客がいることになり、平均すると一日あたり十万人がドバイを通過している計算になります。
後背地がないからこそ、他人の後背地を借りて、自分のネットワークに織り込んでいるのです。
さらに興味深いのは、このネットワークが、最初はとても小さかったことです。
一九八五年、ドバイは自前の航空会社を設立することを決めました。起業資金はわずか一千万ドル、準備期間は五か月、最初に使った二機の飛行機は、パキスタン国際航空から借りたものでした。
同じ年の十月二十五日、エミレーツ航空の最初の便がドバイからカラチへ向けて飛び立ちました。
それから四十年後、その路線は百五十以上の都市をカバーするまでになり、直近の会計年度の利益は約54億ドルと、過去最高を記録しました。スターアライアンス、ワンワールド、スカイチームのいずれにも加盟しませんでした。ドバイを出発点として、自分たちの手で世界的なネットワークを織り上げたのです。
シンガポール航空は、別の道を選びました。
チャンギ空港を、乗り継ぎのための工場に変えたのです。シンガポール航空が高級市場を担い、スクートが格安市場を担います。そして、スターアライアンスを通じて、他の航空会社の乗客を自社のネットワークへ迎え入れます。
国内市場がないのは弱点でした。しかし、後戻りできないからこそ、乗り継ぎを本業に仕立て上げたのです。
ここまで来て、航空会社のビジネスの仕組みがはっきりしたと思いました。希少なスロットを押さえ、ハブを中心に十分に大きなネットワークを織り上げる。
しかし、三つ目のものがあります。最初の二つよりもさらに、航空業らしくないものです。
それがマイルです。
私たちは通常、マイルを航空会社が乗客に贈るサービスだと考えています。飛行機に乗ればポイントがたまり、十分にためればチケットや座席のアップグレードと交換できる、というものです。
しかし、マイルプログラムの本当に大きなビジネスは、ポイントを乗客に配ることではありません。ポイントを銀行に売ることなのです。
銀行は航空マイルを買い取り、それをクレジットカードの特典としてパッケージにします。提携カードを使うたびに、銀行は航空会社にお金を支払い、航空会社はそれに応じたマイルをあなたのアカウントに記録します。
航空会社にとって、このビジネスには二つのメリットがあります。
一つ目に、乗客が半年、あるいは数年後に特典を交換したとしても、銀行からのお金はすでに入金されています。
二つ目に、使われずに終わるマイルもあります。乗客が実際に交換したとしても、航空会社が提供するのは、往々にしてどうせ空いていたはずの座席であり、その実際のコストが必ずしもチケットの販売価格と同じとは限りません。
たとえばデルタ航空のスカイマイルです。二〇一九年、同社はマイルの販売によって、約61億ドルの現金を得ました。そのうち四分の三以上は第三者の提携先からのもので、最大の購入者はアメリカン・エキスプレスでした。その年の貢献額は約40億ドルにのぼります。
ユナイテッド航空は、かつて自社の常連客向けプログラムであるマイレージプラスを担保に差し出して、50億ドルを調達したこともあります。
ここまで来ると、マイルはもはやただのポイントではありません。売ることができ、資金調達に使え、現金を前倒しで回収できる金融資産なのです。
シンガポール航空のKrisFlyerも同じです。
このプログラムは一九九九年に始まりました。二〇二五年三月までに会員数は一千万人を超え、地上でマイルを貯めたり使ったりできる提携ブランドは一千七百以上にのぼります。中でも最も重要なのが、銀行とクレジットカード会社です。
あなたは、ただカードを使って、いつか無料の航空券を得るためにポイントを貯めているだけだと思っているかもしれません。実際には、カードを使うたびに、その裏で銀行がすでにあなたの代わりに航空会社へお金を払っているかもしれないのです。
つまり、チケットが安いほど、航空会社は運輸会社に近く見えます。マイルプログラムが強力であるほど、航空会社は金融会社に近く見えるのです。
最初の問いに戻りましょう。チケットが儲からないなら、航空会社は何で食べているのでしょうか。
答えは三つの文に凝縮できます。
黄金のスロットを押さえ、最も価値のある場所に現れる資格を持つこと。
ハブを中心にネットワークを織り上げ、世界を通り過ぎる旅客を自社の乗客に変えること。
マイルを銀行に売り、乗客が飛行機に乗る前に、現金を先に回収すること。
もちろん、航空会社にとってチケット収入がなくてはならないことは確かです。ただ、そのチケットがすべてではありません。むしろ入場券のようなものです。乗客をネットワークに引き込み、乗り継ぎをさせ、マイルをため、クレジットカードを使わせる。そして、そのシステム全体を回し続けるための入り口なのです。
後になって、あのシンガポール行きのチケットをもう一度眺めてみました。
私が払ったのは、もちろん一区間の旅でした。しかし、シンガポール航空の長期的な競争力を支えているのは、一便がいくら儲かったかだけではありません。スロットを守り、ネットワークを広げ、一千万の会員と一千七百以上の提携ブランドを結びつけていけるかどうかなのです。
シンガポール航空とエミレーツ航空は、同じことを証明しました。
航空業界で本当に希少なのは、飛行機の座席だけではありません。
自分の位置を守り、ネットワークを織り上げ、一度の飛行を、何度も繰り返される商売に変えられるかどうか。それこそが希少なのです。
玄関先に住む人が少なくてもかまいません。
通りかかる人が十分に多ければ。
さて、本日の冷知識ブラインドボックスはここまでです。また次回お会いしましょう。
